熊爸 教練 曾經@大眾駕訓班

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這是個人自己的職涯經驗分享，也許有很多朋友會有不同經歷。
        很多組織喜歡用KPI的概念來打考績，看似很公正，本來KPI的基礎應該是主管與部屬討論未來要完成的工作以及目標，然後用一段時間去執行，時間到了，部屬先自評，覺得自己對這些目標做得如何，然後一階一階主管給出分數，如果跟部屬自評差距過大，要與部屬討論並說明落差的依據是什麼？
這樣的制度看起來很公平和公正，但是，在台灣的公司，許多並非是照這樣的思考和脈絡去執行，很大的比例，就是走一個過水，把流程『應付』完就好了，會實際照原始概念去打出考績的真的是鳳毛麟角。
        在職場上，就是一個殘酷的社會，同事間，講好聽是『良性競爭』，但很多都是在『你爭我奪』，人前手牽手，背後下毒手，主管也是人，也會有家庭，也想升官發財，到老闆就是想賺進大把鈔票，所以，別傻了，厲害的主管或老闆，考評制度只是為了對勞工局『有交代』，留下『證據』，甚至，上市櫃公司還需要五大循環資料，其中一個是『人事循環』，所以，做資料才是這場考績遊戲的帳面，實質上，主管事先決定考績，先後順序，然後再從各個KPI項目『分配』分數，湊到他心中想給的考績，尤其是走考績制度的公司，多半應該會要求各部門『常態分佈』，若以現在常見的字母等級制，在主管心中的分配大概是這樣的：
(1) A以上：非常需要留住的部屬，工作上核心人物或是心腹；
(2) B：次一級部屬，還未打進核心或成為心腹；
(3) C：離職也傷不到主管和部門的對象；
(4) D：等於告訴這個部屬，『我希望你自己提辭呈，不要用資遣的』。
        一般常態分佈考績，A和C應該都是屬於較少的名額，80%的名額集中在B這個級距，所以打到D，真的沒有要留這個人的意思。
所謂工作核心人物，要嘛掌控要害技術，交出產品的關鍵人物；要嘛掌控重要客戶，收入的財神爺；
講到心腹，這就跳過工作能力問題了，也許是跟主管夠久的『忠心員工』，或許是夠信任可以談心的對象，或是這個員工可以幫主管其他事務，包括包打聽，拉人脈等等；
        多數認真工作的朋友們大概經常是拿B，有些主管還會把B和C的人用『輪流』的方式處理，拿到C以下考績的同仁通常會不服氣，主管很重要的工作是『如何安撫』拿到C的同仁接受。
        拿到A和B的朋友是值得請教主管要如何做，哪裡再改進，下次才有機會更上一層樓，C及以下的朋友，主管講的所有話其實都是廢話，問和反抗都是白做工，只是讓主管更討厭這個部屬，工作上，真的少做對事情沒幫助還會倒退嚕的事情：
        但，即使是B，個人也覺得沒什麼好主動去找主管討論的，主管對拿B的部屬有期待，自然會利用各種管道『讓你知道』，如果主管給了B，卻沒後續，去問原因，多半也都只是『制式答案』，給個理由和藉口罷了。
        拿B的朋友，比較切實的做法，不如研究和觀察一下，拿A的人在『忙什麼』，有可能忙送禮，忙打小報告，忙著跟主管交心或忙卡進關鍵位置，比如掌握關鍵技術或重要客戶，除了關鍵技術和關鍵客戶以外的事情，想辦法推掉少做。
最後結論，多半考績不是由下而上堆疊的，而是由上而下打出來的。